Wer in der öffentlichen Verwaltung eine Leitungsposition innehat, erlebt das Thema Macht täglich am eigenen Leib: Einerseits tragen Führungskräfte Verantwortung für Personal, Budgets und Projektergebnisse. Andererseits treffen sie im Verwaltungsalltag auf starre Dienstwege, komplexe Richtlinien und politische Vorgaben – Rahmenbedingungen, die nicht selten ausgeprägte Ohnmachtsgefühle auslösen.
Genauso wie im Coaching, wo Macht und Machtlosigkeit den gesamten Prozess prägen, ist auch die Führungssituation im öffentlichen Dienst ein Geflecht aus formaler Macht, informellem Einfluss und wahrgenommener Ohnmacht.
Die Parallele: Machtdynamiken im Führungsalltag
Die Erkenntnisse zur Macht in Coachingprozessen lassen sich direkt auf die Führungsrolle übertragen:
1. Die Illusion der reinen Hierarchie
- Im Coaching: Macht liegt keineswegs nur beim Coach oder der Klientel – auch Organisationen, Geldgeber und digitale Plattformen steuern im Hintergrund mit.
- In der Führung: Formale Macht (die Position im Organigramm) reicht heute nicht mehr aus. Führungskräfte stehen in einem Spannungsfeld zwischen der Führungsebene darüber, den Erwartungen der Politik, den Mitbestimmungsrechten der Personalräte und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden.
2. Das Erleben von systemischer Ohnmacht
- Im Coaching: Beteiligte erleben Phasen, in denen sie sich den Rahmenbedingungen hilflos ausgeliefert fühlen.
- In der Führung: Viele Führungskräfte wollen digitalisieren, vereinfachen und motivieren – scheitern aber an Paragraphen, fehlenden Ressourcen oder langwierigen Abstimmungsrunden. Wer sich dieser Ohnmacht hingibt, riskiert passive Anpassung („Dienst nach Vorschrift“).
3. Macht als Arbeitsmittel verstehen
- Im Coaching: Macht- und Ohnmachtkompetenz gilt als kritische Schlüsselqualifikation.
- In der Führung: Führung bedeutet nicht, Macht auszuüben um der Macht willen, sondern Handlungsmacht zu reflektieren und gezielt einzusetzen, um dem Team den Rücken freizuhalten.
Vom Reflex zum Reflexionsgewinn: Was Führungskräfte konkret tun können
1. Eigenen Handlungsspielraum ausleuchten
Anstatt auf die Barrieren des Systems zu starrren, hilft der Blick auf die verbleibende Gestaltungsfläche: Wo gibt es Ermessensspielräume? Wo kann ich Entscheidungsverantwortung an das Team abgeben, um Selbstwirksamkeit zu ermöglichen?
2. Unsichtbare Machtfaktoren sichtbar machen
Welche ungeschriebenen Gesetze, Dienstwege oder Gremien blockieren Prozesse wirklich? Wer Machtstrukturen in der eigenen Organisation versteht, kann gezielter vermitteln, statt sich an formalen Wandungen aufzureiben.
3. Macht abgeben, um Wirksamkeit zu steigern
Echte Führungskraft zeigt sich darin, eigene Macht zu teilen: Durch Vertrauen, das Einräumen von Handlungsfreiräumen und das Schützen des Teams vor unnötiger Bürokratie.
Fazit
Ob im Coaching oder an der Spitze eines Amtes: Der professionelle Umgang mit Macht erfordert kontinuierliche Selbstreflexion. Führungskräfte, die lernen, Macht- und Ohnmachtserfahrungen konstruktiv einzuordnen, gewinnen nicht nur ihre eigene Handlungsfähigkeit zurück – sie schaffen für ihre Mitarbeitenden einen geschützten Raum, in dem trotz starrer Strukturen echte Motivation und Gestaltungsfreude entstehen können.
Quelle:
Schermuly, C. C. & Creon, L. E. (2026). Wer hat hier das Sagen? Macht in Coachingprozessen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching. (Open Access)
