In Zeiten der Polykrisen und damit verbundener permanent knappen Ressourcen sowie steigenden Anforderungen, stehen Verwaltungen vor einer zentralen Frage: Verfügen wir über das richtige Personal in der richtigen Quantität und Qualität, um unsere Aufgaben heute und morgen zu erfüllen? Eine methodisch saubere Stellenbemessung liefert hierfür ein belastbares Fundament.
Doch Vorsicht: Wer nur den IST-Zustand zementiert, vergibt Chancen. Eine moderne Personalbemessung muss den Blick insbesondere nach vorn richten.
1. Das Fundament: Transparenz durch Aufgaben-Kategorisierung
Eine präzise Bemessung beginnt mit der Strukturierung des Aufgabenportfolios. Wir unterscheiden hierbei vier wesentliche Kategorien:
- Daueraufgaben: Das tägliche Kerngeschäft. Hier gilt es, durch Fallzahlen und mittlere Bearbeitungszeiten eine objektive Basis zu schaffen.
- Führungsaufgaben: Leitung ist eine Aufgabe für sich. Die Kapazitäten für Steuerung, Personalentwicklung und strategische Ausrichtung müssen explizit ausgewiesen werden und richten sich u.a. nach der Führungsspanne und der Art der Führung (übergeordnete Führung vs. fachliche Führung).
- Temporäre Aufgaben: Projekte, Arbeitsrückstände oder befristete Sonderaufgaben. Der Fehler vieler Verwaltungen: Diese Kapazitäten werden nicht „geblockt“, was zu Überlastung führt, sobald das nächste Projekt startet. Denn temporäre Aufgaben kommen „unverhofft und oft“
- Zukunftsaufgaben: Welche Leistungen müssen wir erbringen, die wir heute noch gar nicht oder nur unzureichend wahrnehmen? Hier findet die strategische Weichenstellung statt .
2. Vom IST zum SOLL: Optimierung vor Bemessung
Eine rein quantitative Erhebung des Status quo greift zu kurz. Das Ziel ist nicht die bloße Beurteilung des IST-Zustands , sondern die Ermittlung des SOLL-Personalbedarfs.
Bevor gerechnet wird, muss die Organisations- und Aufgabenkritik sowie die Strategie stehen:
- Zweckkritik: Müssen / wollen wir diese Aufgabe überhaupt noch wahrnehmen?
- Vollzugskritik: Können wir die Aufgabe effizienter, digitaler oder anders organisieren?
Dies geht zurück auf den berühmten Management-Vordenker Peter F. Drucker (Drucker, P. F. (1967). The Effective Executive. Harper & Row.)
- Effektivität (Die richtigen Dinge tun): Fokus auf Auswahl der richtigen Aufgaben, um Ziele zu erreichen.
- Effizienz (Die Dinge richtig tun): Fokus auf Methode, Ressourcenoptimierung und Geschwindigkeit.
Erst nach dieser Konzeptionierung – wer macht was, wie sehen unsere Prozesse aus, wie arbeiten wir Projekte ab, welche Aufgaben machen wir in welcher Intensität, wie sieht die ideale Führungskonstellation aus und wie hoch ist der Digitalisierungsgrad? – folgt die finale Berechnung der VZÄ (Vollzeitäquivalente).
3. Methodenmix für belastbare Ergebnisse
Um Akzeptanz und Genauigkeit zu gewährleisten, setzen wir auf eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Methoden:
- Interviews: Um Stärken, Schwächen und Prozesshemmnisse direkt an der Basis zu identifizieren.
- Analytische Verfahren: In Anlehnung an bewährte Standards wie das KGSt-Verfahren oder das Organisationshandbuch des Bundes.
- Benchmark-Vergleich: Der Abgleich mit externen Vergleichsdaten (z.B. BenchKompass©) liefert wertvolle Impulse zur Einordnung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Fazit: Wirkung erzielen statt nur Gutachten schreiben
Eine Stellenbemessung ist kein Selbstzweck. Sie dient dazu, nachhaltig tragfähige Ergebnisse zu liefern, die im politischen Raum und gegenüber der Belegschaft Bestand haben. Am Ende steht ein Gutachten, das nicht im Schrank verstaubt, sondern als Excel-basiertes, fortschreibungsfähiges Tool zur täglichen Steuerung genutzt wird.
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Herr Dr. Dino André Schubert MBA
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