Dieser Beitrag entstand aufgrund eines kritischen Denkprozesses über wirksame Organisationsentwicklung und welche Fähigkeiten Organisationen dafür benötigen. Als Berater der Firma OptiSo sind wir häufig inmitten dieses Kräftefelds und wollen unsere Kunden dabei unterstützen, seine Ziele zu erreichen. Meist geht es um das Thema „Performance“ in all seinen Facetten.
Warum schweigen Mitarbeiter in Dienstbesprechungen, wenn kritische Prozesse hinterfragt werden? Warum führt das Ansprechen von Versäumnissen oft zu sofortigen Rechtfertigungen, Aktennotizen, Überlastungsanzeigen oder der Projektion von Schuld auf andere Ämter oder Sachgebiet?
In der öffentlichen Verwaltung wird das Ausweichen bei Fehlern oder die Zurückhaltung bei Innovationen oft vorschnell als Verharren im Status quo, Dienst nach Vorschrift oder mangelnde Veränderungsbereitschaft abgetan.
Führungskräfte und Organisationsabteilungen versuchen diese oder ähnliche Problemstellungen vielerorts mit Strukturveränderungen, Leistungsanreizen und/oder Prozessoptimierungen zu bearbeiten.
Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz. Das, was sich im behördlichen Alltag als Trägheit oder Widerstand zeigt, ist in der Regel kein persönlicher Unwille, sondern ein tief verankerter, rationaler Schutzmechanismus.
Um Verwaltungshandeln modern, agil und bürgernah zu gestalten, müssen Führungskräfte lernen, die Muster organisationaler Abwehr zu entschlüsseln und durch gezielte Führung abzubauen.
Die Psychologie der Defensivität: Warum Schutzreflexe entstehen
Abwehrverhalten (Defensivität) ist eine fundamentale menschliche Reaktion auf wahrgenommene Unsicherheit oder Bedrohung.
- Die psychoanalytische Basis: Bereits Sigmund Freud (1894) und später Anna Freud (1936) zeigten, dass das menschliche Ich unbewusste Schutzschilde aufbaut, um das eigene Selbstbild vor schmerzhaften Einsichten, Ausgrenzung oder Gesichtsverlust zu bewahren.
- Neurowissenschaftliche Erkenntnisse: Heutige neurowissenschaftliche Studien verdeutlichen, dass unser Nervensystem auf soziale Bedrohungen – wie öffentliche Kritik im Team, Statusverlust oder drohende Disziplinierungsmaßnahmen – mit denselben biologischen Stress- und Alarmketten reagiert wie auf eine physische Gefahr.
Im Verwaltungskontext führt dieser Zustand selten zur Kündigung, wohl aber zur kognitiven Verengung: Man zieht sich auf die reine Einhaltung formaler Dienstwege zurück, dokumentiert lückenlos zur eigenen Absicherung („Deckungsarbeit“) und meidet das eigenverantwortliche Auslegen von Ermessensspielräumen.
Vom individuellen Schutzreflex zu „Defensiven Routinen“ im Amt
Das eigentliche Problem entsteht, wenn sich individuelle Schutzreflexe zu kollektiven Verhaltensmustern verfestigen. Der Organisationswissenschaftler Chris Argyris (1990) prägte hierfür den Begriff der „defensiven Routinen“ (Defensive Routines):
Defensive Routinen sind informelle, oft ungeschriebene Regeln und Verhaltensmuster in Organisationen, die dazu dienen, potenziell bedrohliche oder unangenehme Themen aus dem Diskurs fernzuhalten.
In der öffentlichen Verwaltung – wo Handeln traditionell stark an Rechtmäßigkeit, Aktenmäßigkeit und Hierarchie gebunden ist – sind defensive Routinen besonders ausgeprägt:
- Formale Scheinharmonie: Probleme werden so aufbereitet, dass keine persönliche Zuständigkeit erkennbar ist.
- Silodenken: Fehler werden reflexartig auf Schnittstellen, Vorinstanzen oder nachgelagerte Behörden geschoben.
- Vermeidung von Präzedenzfällen: Aus Angst vor Fehlern wird die Entscheidung lieber verzögert oder an die nächsthöhere Ebene delegiert.
Wie Jeffrey Yip und Dayna H. Walker (2016) in ihrer umfassenden Analyse zu Abwehrverhalten am Arbeitsplatz (Behind the wall: An integrative review of defensiveness at work) aufzeigen, dient Defensivität primär der internen Emotionsregulation und dem Erhalt des Selbstwerts. Wer auf defensive Haltungen von Mitarbeitenden mit zusätzlicher Kontrolldichte oder Druck reagiert, erhöht das Bedrohungsempfinden – und verstärkt die Abwehrhaltung nur noch weiter.
Der Schlüssel: Psychologische Sicherheit und Vorbildfunktion
Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, müssen Führungskräfte in der Verwaltung das Umfeld so gestalten, dass das Aufdecken von Schwachstellen sicherer ist als das Verbergen.
1. Psychologische Sicherheit schaffen
Nach Amy Edmondson (1999) ist Psychological Safety die begründete Überzeugung eines Teams, dass niemand für das Äußern von Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehlern bestraft oder gedemütigt wird. In einer Behörde bedeutet das: Fehler dürfen nicht als persönliches Versagen werten, sondern als systemisches Signal zur Prozessverbesserung.
2. Eigene Verwundbarkeit als Führungsinstrument nutzen
Yip und Walker (2016) betonen, dass der Abbau von Abwehrverhalten bei der Führungskraft selbst beginnt. Reagiert eine Amts- oder Fachbereichsleitung auf kritische Fragen gereizt oder ausweichend, signalisiert sie dem gesamten Bereich: Offenheit ist gefährlich. Ein offener Umgang mit eigenen Fehlentscheidungen („Hier habe ich die Lage falsch eingeschätzt, lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir nachjustieren“) entmachtet das Tabu des Fehlermachens schlagartig.
3. Von der Schuldfrage zur Ursachenanalyse
Statt der rückwärtsgewandten Frage nach dem Verantwortlichen („Wer hat das versäumt?“) setzt wirksame Führung auf zukunftsorientierte Systemfragen („Welche Prozesslücke hat dazu geführt, dass dieser Fehler unbemerkt blieb?“).
Praxistipps für Führungskräfte in der Verwaltung
- Ermessensspielräume schützen: Bestärken Sie Mitarbeitende explizit darin, vorhandene rechtliche und organisatorische Spielräume zu nutzen – und stehen Sie rückendeckend vor Ihrem Team, wenn eine vertretbare Entscheidung einmal zu Kritik führt.
- Kritikräume institutionalisieren: Führen Sie Formate wie „Lessons Learned“ nach Großprojekten oder regelmāßige Reflexionszeiten in Dienstbesprechungen ein, in denen Hürden ohne Rechtfertigungsdruck angesprochen werden dürfen.
- Triggerpunkte erkennen: Beobachten Sie Ihre eigenen Reflexe. Wann neigen Sie dazu, Vorgänge sofort zu unterbinden oder sich zu rechtfertigen? Das Erkennen eigener Trigger ist der erste Schritt zu besonnenem Führungshandeln.
Fazit
Abwehrverhalten in Ämtern und Betrieben ist kein Zeichen mangelnder Qualifikation, sondern ein empfindliches Barometer für das emotionale und strukturelle Sicherheitsniveau der Organisation. Führungskräfte, die Transparenz und Lernkultur vorleben, schaffen die Voraussetzung für eine moderne, leistungsfähige und veränderungsbereite Verwaltung.
Verwendete Literatur
- Argyris, C. (1990): Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn & Bacon, Boston.
- Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, 44(2), S. 350–383.
- Freud, A. (1936): Das Ich und die Abwehrmechanismen. Internationaler Psychoanalytischer Verlag, Wien.
- Freud, S. (1894): Die Abwehr-Neuropsychosen. In: Neurologisches Centralblatt, 13, S. 363–364, 402–409.
- Yip, J. / Walker, D. H. (2016): Behind the wall: An integrative review of defensiveness at work. In: Academy of Management Annals, 10(1), S. 123–169.
