Eine Analyse zum New-Work-Barometer 2026 für Fach- und Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung
In vielen öffentlichen Organisationen gehört sie zur jährlichen Routine: die Bewertung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen der leistungsorientierten Bezahlung (LOB) oder für regelmäßige Dienstbeurteilungen. Wochenlange Evaluierungsrunden, detaillierte Bogenwerke, Quotenvorgaben und Abstimmungen binden wertvolle Führungskapazitäten.
Eine aktuelle Studie liefert nun deutliche Evidenz dafür, dass diese Praxis kritisch hinterfragt werden muss.
Die Datenbasis: Das New-Work-Barometer 2026
In der Studie „Bürokratie-Spitzenreiter HR“ (veröffentlicht im personalmagazin von Carla Rinne, Fried Christopher Wilsker, Dr. Matthias Meifert und Prof. Dr. Carsten C. Schermuly) wurden 734 Organisationsvertreterinnen und -vertreter befragt. Das New-Work-Barometer ist eine etablierte jährliche Erhebung der SRH University (Institute for New Work and Coaching) in Kooperation mit dem personalmagazin, HRpepper und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP).
Ein zentrales Ergebnis der Gesamtauswertung: Personal- und HR-Bereiche nehmen sich selbst als stärkste Bürokratietreiber wahr.
Detaillierte Befunde zu den Bürokratie-Treibern:
- Operative Personaladministration: 43,5 %
- Vergütung und Benefits: 37,9 %
- Recruiting und Personalbeschaffung: 27,2 %
- Leistungsmanagement (Performance Management): 20,0 %
- Strategische Personalplanung: 19,8 %
- Schulung und Weiterbildung: 16,8 %
Evidenz für den öffentlichen Dienst: Wenn Bürokratie die Leistung lähmt
Das Ergebnis zum Leistungsmanagement trifft den öffentlichen Sektor im Kern. An der Erhebung haben auch Vertreterinnen und Vertreter aus dem öffentlichen Dienst teilgenommen.
Wie Prof. Dr. Carsten C. Schermuly betont, verweisen internationale Meta-Analysen (wie Gerrish, 2016, oder Cala et al.) darauf, dass komplexe Leistungsbeurteilungs- und Incentivierungssysteme die tatsächliche Arbeitsleistung im Durchschnitt nicht steigern. Stattdessen erzeugen sie vor allem einen administrativen Zusatzaufwand.
Für Verwaltungen und Kommunen hat dies konkrete Folgen:
- Ressourcenbindung statt Bürgerorientierung: Wenn Führungskräfte über Wochen hinweg Bewertungen dokumentieren, Kennzahlen abgleichen und Anhörungs- sowie Beteiligungsverfahren (u. a. mit dem Personalrat) durchführen, fehlen diese Arbeitsstunden an anderer Stelle.
- Verzögerte Verwaltungsleistungen: Schermuly bringt das Kernproblem auf den Punkt: Im öffentlichen Dienst müssen Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen länger auf Verwaltungsakte warten, weil Arbeitszeit gebunden ist, „bis man sich einmal im Jahr untereinander durchevaluiert hat“.
- Demotivation durch Überregulierung: Hochgradig reglementierte Beurteilungssysteme führen selten zu mehr Motivation, sondern erzeugen Rechtsunsicherheiten, Frustration und Widerstände.
Handlungsempfehlungen: Leistungsorientierung pragmatisch gestalten
Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) nach Tarifverträgen (z. B. § 18 TVöD) lässt sich nicht abschaffen und ist im Kern eine sinnvolle Systematik. Auf die Ausgestaltung kommt es an, Dienststellen- und Personalverantwortliche haben jedoch erheblichen Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung der Beurteiltungsprozesse.
1. Komplexität der Beurteilungsbögen reduzieren
Schlanke Kriterienkataloge reichen aus. Statt Dutzende von Einzelindikatoren auf Mehrpunktskalen zu bewerten, sollten Verwaltungen auf wesentliche, nachvollziehbare Schwerpunkte setzen, um den Dokumentationsaufwand zu minimieren.
2. Standardvereinbarungen und Pauschalierungen nutzen
Sofern tariflich zulässig (was i.d.R. der Fall ist), bieten betriebliche oder dienstliche Vereinbarungen die Möglichkeit, LOB-Budgets z. B. über Teamzielvereinbarungen oder pauschalierte Ausschüttungsmodelle zu verteilen. Das schont Führungskapazitäten und fördert die Zusammenarbeit im Team.
3. Kontinuierliches Feedback statt Jahresspektakel
Ein jährlicher Bewertungsmarathon ersetzt kein unterjähriges Führungsfeedback. Regelmäßige, kurze Abstimmungen („Check-ins“) sichern die Aufgabenwahrnehmung im Alltag wesentlich wirksamer als eine stichtagsbezogene bürokratische Evaluation. Wer diese durchführt, kann darauf aufbauend die jährlichen LOB-Termine oder dreijährigen Beurteilungsstationen aufbauen und das wesentlich ressourcenschonender.
4. Kosten-Nutzen-Verhältnis prüfen
Unternehmens- und Verwaltungsleitungen sollten den tatsächlichen zeitlichen Aufwand der Beurteilungsverfahren transparent erfassen und dem Ertrag gegenüberstellen. Verbraucht der administrative Prozess mehr Ressourcen, als der monetäre Leistungsanreiz an Motivation erzeugt, besteht unmittelbarer Reformbedarf.
5. Eine technische Unterstützung nutzen
Eine Software für die Bewertung und Ausschüttung sowie die Termingestaltung und Feedbackmechanismen kann den Arbeitsaufwand und die Ergebnisqualität stark erhöhen. Darüber hinaus kann auch die Künstliche Intelligenz bei der Vor- und Nachbereitung unterstützen.
Fazit
Die Evidenz des New-Work-Barometers 2026 zeigt klar: Mehr Bürokratie führt nicht zu mehr Leistung. Für eine moderne und leistungsfähige Verwaltung gilt es, Bewertungs- und Prämiensysteme so einfach wie möglich zu halten – damit Führungskräfte mehr Zeit für ihre eigentlichen Führungs- und Fachaufgaben haben.
Wir von Optiso unterstützen öffentliche Dienststellen dabei, Beurteilungsverfahren zu schlanken, praxistauglichen Prozessen umzugestalten und Führungskräfte wirksam zu entlasten. Sprechen Sie uns gerne an.
Literaturüberblick
Cala, A., et al. (in press). [Meta-analysis on performance management, incentives, and organizational outcomes].
Gerrish, E. (2016). The impact of performance management on performance in public organizations: A meta-analysis. Public Administration Review, 76(1), 48–66. https://doi.org/10.1111/puar.12433
Rinne, C., Wilsker, F. C., Meifert, M., & Schermuly, C. C. (2026). Bürokratie-Spitzenreiter HR. personalmagazin, 2026(3), 18–21.
Schermuly, C. C. (2026, August). HR ist Bürokratiespitzenreiter: Daten und Befunde aus dem New-Work-Barometer 2026 [LinkedIn-Beitrag]. LinkedIn.
