Der öffentliche Dienst wächst – und meldet gleichzeitig Rekordlücken. Eine aktuelle IW-Studie rechnet vor, dass in den Teilzeitverhältnissen rechnerisch genau so viel Arbeitsvolumen steckt, wie dem Staat angeblich fehlt. Das ist ein Befund, der zum Nachdenken einlädt – und einer, der schnell falsch verstanden wird. Aus unserer Praxis in kommunalen Organisationsuntersuchungen: warum „Wir brauchen mehr Personal“ fast nie die vollständige Antwort ist.

Zwei Zahlen, die sich fast auf den Kopf genau treffen

Ende August 2026 meldete der dbb einen neuen Höchststand: 631.000 fehlende Beschäftigte im öffentlichen Dienst – 112.000 davon in den Kommunalverwaltungen, 97.000 in Kitas. Eine Woche später legte das Institut der deutschen Wirtschaft eine Rechnung vor, die von der anderen Seite kommt: Würden alle Teilzeitbeschäftigten des öffentlichen Dienstes auf Vollzeit umstellen, entstünden 634.000 zusätzliche Vollzeitäquivalente.

Die beiden Zahlen sind nahezu identisch. Das ist rhetorisch verführerisch – und genau deshalb lohnt der zweite Blick.

Der Autor der IW-Studie, Björn Kauder, schreibt selbst, dass es sich um eine „theoretische Obergrenze“ handelt und eine vollständige Umstellung „in der Praxis nicht realistisch“ ist. Als realistischeren Maßstab nennt er das Niveau Sachsen-Anhalts, des Landes mit der höchsten durchschnittlichen Arbeitszeit im öffentlichen Dienst: Dann blieben rund 294.000 Vollzeitäquivalente. Und er räumt eine zweite Einschränkung ein, die für die kommunale Praxis entscheidend ist: Ob sich die Potenziale räumlich und fachlich mit den Bereichen decken, in denen der Mangel tatsächlich auftritt, könne „mangels Daten nicht gesichert festgestellt werden“.

Die Spannbreite ist damit bemerkenswert: zwischen 634.000 und 294.000 Vollzeitäquivalenten liegen die Annahmen, nicht die Daten. Das ist kein Vorwurf an die Studie – sie sagt das selbst. Es ist ein Hinweis darauf, wie schnell aus einer Modellrechnung eine politische Forderung wird.

Die stille Reserve ist rechnerisch groß und faktisch klein

Der Mikrozensus 2025 liefert die Gegenprobe. Bundesweit, über alle Branchen: 3,8 Millionen Erwerbstätige wollen kürzer arbeiten, 1,5 Millionen länger. Wer aufstocken will, arbeitet im Schnitt 26,2 Stunden und wünscht sich +10,5 Stunden; wer reduzieren will, arbeitet 40,9 Stunden und wünscht sich −10,5. Würden alle Wünsche realisiert, sänke die durchschnittliche Wochenarbeitszeit rechnerisch um 0,6 Stunden. Wichtig: Die Befragten wurden ausdrücklich gebeten zu berücksichtigen, dass mehr Arbeit mehr und weniger Arbeit weniger Geld bedeutet. Der Wunsch ist also nicht naiv.

Unter teilzeitbeschäftigten Frauen äußern 7,4 Prozent einen Erhöhungswunsch, unter Männern 10,4 Prozent. Die rechnerische Reserve und die geäußerte Bereitschaft liegen also nicht ein paar Prozentpunkte, sondern eine Größenordnung auseinander.

Und dann kommt der Befund, der uns in Untersuchungen am häufigsten begegnet – jetzt auch empirisch: 48 Prozent aller Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst geben an, sie könnten die Arbeitsintensität in Vollzeit nicht aushalten. Bei Lehrkräften sind es 79 Prozent (DGB-Personalreport Öffentlicher Dienst 2025, Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit, n = 2.281 Beschäftigte des öD).

Wer diese Hälfte in Vollzeit rechnet, rechnet mit Kapazität, die es nur auf dem Papier gibt. Teilzeit ist hier nicht ungenutztes Potenzial, sondern die Anpassungsleistung, mit der Beschäftigte im System bleiben.

Teilzeit ist kein Problem, das man lösen muss

Das ist uns wichtig, weil die Debatte hier regelmäßig kippt. Teilzeit bildet Lebensrealitäten ab, die es ohne sie nicht in den Arbeitsmarkt schaffen würden.

Der Mikrozensus 2024 nennt als Hauptgründe: 27,9 Prozent ausdrücklicher Wunsch nach Teilzeit, 23,5 Prozent Betreuung von Angehörigen (Frauen 28,8, Männer 6,8 Prozent), 11,6 Prozent Aus- und Fortbildung oder Studium – bei Männern mit 21,5 Prozent der zweithäufigste Grund –, 4,9 Prozent eigene Krankheit oder Behinderung, 4,8 Prozent keine gefundene Vollzeitstelle. Dahinter stehen Pflege von Angehörigen, Wiedereinstieg nach Elternzeit, Qualifizierung neben dem Beruf, gesundheitlich bedingte Reduzierung, gleitende Übergänge in den Ruhestand.

Im kommunalen Bereich ist Teilzeit längst der Normalfall: Die Teilzeitquote der Kommunen liegt bei 42,0 Prozent (2000: 32,2), im öffentlichen Dienst insgesamt bei 35,6 Prozent; bei Frauen in kommunaler Beschäftigung sind es 57,1 Prozent. Der öffentliche Dienst hat damit eine Vereinbarkeitsleistung erbracht, die ihn als Arbeitgeber attraktiv macht – in einem Arbeitsmarkt, in dem er um dieselben Menschen konkurriert wie alle anderen. Diese Möglichkeit einzuschränken, um Arbeitsvolumen zu heben, würde vermutlich mehr Kapazität kosten als bringen. Auch das schreibt die IW-Studie selbst.

Bemerkenswert ist ein weiterer Befund: Von denen, die wegen Betreuungsaufgaben in Teilzeit arbeiten, geben 65,3 Prozent an, die Betreuung selbst übernehmen zu wollen; nur rund 19 Prozent nennen Infrastruktur- oder Kostengründe (kein Angebot zu den nötigen Zeiten: 11,1 Prozent; nicht bezahlbar: 5,2; keins in der Nähe: 3,1). Kita- und Ganztagsausbau wirken nachweislich auf die Erwerbsbeteiligung – aber sie sind ein begrenzter Hebel, kein Schalter.

Die naheliegende Frage – und was das Recht dazu sagt

Wenn so viele Stellenanteile ungenutzt bleiben: Warum gibt es kein System, das freie Anteile nach einer bestimmten Frist zurückführt?

Die Antwort ist unbequem und eindeutig – und sie unterscheidet sich je nach Statusgruppe.

Bei Tarifbeschäftigten ist die Verringerung nach § 8 TzBfG eine dauerhafte Vertragsänderung. Der Arbeitgeber kann sie nicht befristen, nicht widerrufen und nicht einseitig zurücknehmen. § 8 Abs. 5 Satz 4 TzBfG erlaubt ihm ausschließlich, die Verteilung der Arbeitszeit nachträglich zu ändern – und auch das nur, wenn das betriebliche Interesse das Beibehaltungsinteresse „erheblich überwiegt“. Der Umfang ist davon nicht erfasst. Das Direktionsrecht nach § 106 GewO reicht ebenfalls nicht: Es betrifft Inhalt, Ort und Zeit der Leistung, nicht deren vereinbarten Umfang. § 6 Abs. 5 TVöD bestätigt das tariflich ausdrücklich – Teilzeitkräfte sind zu Mehrarbeit nur „aufgrund arbeitsvertraglicher Regelung oder mit ihrer Zustimmung“ verpflichtet. Ein Stellenplan ändert daran nichts: Er ist haushaltsrechtliches Innenrecht, kein Instrument gegenüber dem Arbeitsvertrag.

Die Instrumente mit automatischer Rückkehr existieren – sie liegen aber sämtlich in der Hand der Beschäftigten: die Brückenteilzeit nach § 9a TzBfG (ein bis fünf Jahre, bei Arbeitgebern mit in der Regel mehr als 45 Beschäftigten, danach automatische Rückkehr zur ursprünglichen Arbeitszeit) und die Befristung nach § 11 Abs. 1 Satz 2 TVöD („ist auf Antrag bis zu fünf Jahre zu befristen“). Beides ist antragsgebunden.

Bei Beamtinnen und Beamten ist die Lage anders, und das wird in Diskussionen oft übersehen: Teilzeit ist dort keine Vertragsänderung, sondern eine Bewilligung – nach § 91 Abs. 1 BBG „bis zur jeweils beantragten Dauer“, also befristet als Regelfall. Und § 91 Abs. 3 Satz 1 BBG erlaubt der Dienstbehörde ausdrücklich, „nachträglich die Dauer der Teilzeitbeschäftigung zu beschränken oder den Umfang der zu leistenden Arbeitszeit zu erhöhen, soweit zwingende dienstliche Belange dies erfordern“ – über § 92 Abs. 1 Satz 2 BBG auch bei familienbedingter Teilzeit. Wer über „Rückholen von Stellenanteilen“ spricht, muss diese Trennung sauber ziehen, sonst entsteht ein Widerspruch, der die ganze Argumentation trägt.

Ein „durchgreifendes System“ im Sinne einer Abgabepflicht wäre also entweder rechtswidrig oder es müsste den Teilzeitanspruch selbst antasten. Beides halten wir für den falschen Weg.

Was stattdessen geht: Anteile bewirtschaften statt Stellen aufbauen

Der eigentliche Hebel liegt nicht bei den Beschäftigten, sondern in der Stellen- und Organisationsbewirtschaftung. Vier Ansätze, die wir regelmäßig empfehlen:

Erstens: Aufstockungswünsche systematisch kennen. § 9 TzBfG gibt Teilzeitbeschäftigten einen echten Anspruch auf bevorzugte Berücksichtigung bei der Besetzung eines freien Arbeitsplatzes – seit der Reform 2019 trägt der Arbeitgeber die Beweislast für alle Ausnahmen. Und § 9 Satz 2 definiert „frei“ ausdrücklich über die Organisationsentscheidung, nicht über den Stellenplan. Flankierend verpflichtet § 7 Abs. 3 TzBfG dazu, auf einen in Textform geäußerten Änderungswunsch binnen eines Monats begründet in Textform zu antworten – eine Regelung aus der Umsetzung der EU-Arbeitsbedingungenrichtlinie 2022, die in vielen Personalämtern schlicht unbekannt ist. Wer diese Wünsche nicht erfasst, verwaltet eine Reserve, die er nicht kennt.

Zweitens: Restanteile bündeln statt vollständige Stellen schaffen. Vier mal 0,25 Stellenanteile über drei Ämter hinweg ergeben eine vollwertige Stelle – aber nur, wenn Stellenplan und Aufgabenzuschnitt das zulassen und Bewirtschaftung nach Vollzeitäquivalenten statt nach Stellen erfolgt. Das ist Organisations- und Haushaltsarbeit, keine Personalbeschaffung.

Drittens: Brückenteilzeit und befristete Aufstockung aktiv anbieten, statt sie abzuwarten. Eine einvernehmlich befristete Erhöhung ist zulässig; sie unterliegt allerdings der Angemessenheitskontrolle nach § 307 BGB, und ab einer Größenordnung von rund 25 Prozent einer Vollzeitstelle verlangt die Rechtsprechung einen Sachgrund in Anlehnung an § 14 TzBfG. Das ist gestaltbar, aber nicht beliebig.

Viertens: Teilzeitfähige Aufgabenzuschnitte und Führung im Tandem. § 7 Abs. 1 TzBfG verlangt, geeignete Arbeitsplätze auch in Teilzeit auszuschreiben. Job- und Topsharing sind längst keine Exoten mehr – die KGSt hat dazu 2026 einen eigenen Bericht vorgelegt. Wo Teilzeit organisatorisch mitgedacht ist, verliert sie ihren Charakter als Kapazitätslücke.

Und dann ist da noch das „Wie“

Die härteste Erkenntnis aus unserer Praxis: Ein erhebliches Belastungsempfinden entsteht nicht nur dort, wo zu wenige Köpfe sind. Es entsteht dort, wo Prozesse brechen, Zuständigkeiten unklar sind, Entscheidungen zu weit oben getroffen werden und Führung fehlt.

Die Daten stützen das. Beschäftigte im öffentlichen Dienst fühlen sich häufiger gehetzt als in der Privatwirtschaft (59 gegenüber 51 Prozent) und sind häufiger von Personalmangel betroffen (53 gegenüber 43 Prozent) – 83 Prozent der Betroffenen übernehmen zusätzliche Aufgaben, 32 Prozent Aufgaben, für die sie nicht qualifiziert sind. Der DGB nennt es einen Teufelskreis: Belastung führt zu Abwanderung, Abwanderung zu mehr Belastung. Das Ländermonitoring Frühkindliche Bildungssysteme zeigt dieselbe Kette für Kitas – Unterbesetzung erhöht Überlastung, Überlastung erhöht Abwanderungsgedanken.

Gleichzeitig gilt: Der höhere Krankenstand im Bereich Öffentliche Verwaltung und Sozialversicherung (7,3 gegenüber 6,5 Prozent im Gesamtdurchschnitt, Datenjahr 2024) ist kein Beleg für ein Motivationsproblem. Das WIdO erklärt ihn selbst mit drei Faktoren: der Tätigkeitsstruktur (viele gewerbliche Tätigkeiten mit hoher körperlicher Belastung), der ungünstigeren Altersstruktur und dem deutlich höheren Anteil schwerbehinderter Beschäftigter – der öffentliche Dienst beschäftigt knapp ein Fünftel aller schwerbehinderten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Wer mit dieser Zahl argumentiert, sollte die Erklärung mitliefern.

Was dagegen belegbar wirkt, ist Führung. Gallup weist für 2025 aus, dass emotional hoch gebundene Beschäftigte im Jahresschnitt 5,7 Fehltage haben, Beschäftigte ohne Bindung 9,7 – ein Unterschied von 41 Prozent, bei angesetzten 347,20 Euro Kosten je Fehltag. Und die Führungsspanne selbst ist ein Gestaltungsparameter: Eine Studie in der Public Administration Review zeigt einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang – bei mittelgroßer Führungsspanne erleben Beschäftigte mehr aktives Führungsverhalten und sind zufriedener; sowohl zu breite als auch zu enge Spannen wirken negativ. Das Organisationshandbuch des Bundes formuliert es nüchtern: Die Führungs- und Leitungsspanne „ist weder eine beliebige, noch eine standardisierbare Zahl“.

Mehr Köpfe ohne Anpassung der Führungsstruktur verschieben den Engpass also nur.

Die Reihenfolge steht längst im Regelwerk

Das Bemerkenswerteste an dieser Debatte ist, dass die fachliche Antwort längst normiert ist – sie wird nur selten eingehalten.

Der Leitfaden zur Personalbedarfsermittlung im Organisationshandbuch des Bundes sagt: „Eine PBE sollte nur im Umfeld optimierter Prozesse und Organisationsstrukturen durchgeführt werden. Abweichungen sind ggf. zu dokumentieren.“ Und zur Aufgabenkritik: „Die Zweckkritik geht stets der Vollzugskritik voraus.“

Die Leitsätze für die Personalbedarfsermittlung der Rechnungshöfe des Bundes und der Länder (Stand 03.06.2024) stellen in ihrer Prüfliste ganz vorn die Frage: „Wurden zuvor die Aufgaben, Prozesse und Strukturen analysiert und optimiert?“ Und sie benennen die Halbwertszeit des Ergebnisses: Eine Fortschreibung setzt „unveränderte Arbeitsabläufe“ voraus. Der Bundesleitfaden ergänzt, dass die Annahme gültiger Bearbeitungszeiten vornehmlich für Massenverfahren trägt, während in „dispositiv-kreativen Bereichen“ die Aufgabenwahrnehmung von „stetig veränderten Anforderungen geprägt“ ist.

Auch die KGSt hat ihr Modell 2024 konsequent auf prozessorientierte Stellenbemessung auf Basis von Prozessregistern und Prozessmodellen umgestellt – mit der Begründung, den Bedarf präziser und zuverlässiger zu ermitteln.

Übersetzt heißt das: Eine Personalbedarfsbemessung misst zuverlässig, was heute an Aufwand entsteht – unter den heutigen Prozessen, der heutigen IT, dem heutigen Aufgabenzuschnitt. Sie ist eine Momentaufnahme mit begrenzter Haltbarkeit. Wer sie ohne vorgelagerte Aufgaben- und Prozessarbeit durchführt und ihr Ergebnis eins zu eins in den Stellenplan überträgt, zementiert den Status quo. Und jede spätere Prozessverbesserung setzt die eigene Datenbasis wieder außer Kraft.

Das ist übrigens auch der Grund, warum wir bei der Beauftragung Externer auf ein Kriterium besonderen Wert legen, das die Rechnungshöfe eigens erwähnen: eine fortschreibungsfähige Methodik – und die Herausgabe aller Daten an die Verwaltung, damit sie später selbst fortschreiben kann.

Der Blick über den Zaun – ohne Gleichsetzung

Häufig wird eingewandt, der öffentliche Dienst lasse sich mit der Privatwirtschaft nicht vergleichen. Das stimmt in der Sache: Aufgaben sind gesetzlich determiniert, Leistungen nicht abwählbar, Personalkosten haushaltsrechtlich gebunden.

In einem Punkt aber ist die Frage berechtigt. Unternehmen, die ihren Personalkörper planen, tun das entlang einer mittelfristigen Ausrichtung: Was wird künftig gebraucht, was fällt weg, was automatisiert sich, welche Qualifikationen fehlen in fünf Jahren? Genau diese Perspektive fehlt in vielen Stellenplandiskussionen, in denen die Frage lautet: „Wie viele Stellen brauchen wir jetzt?“

Der finanzielle Rahmen macht das nicht einfacher. Die Kommunen verzeichneten 2025 ein Defizit von nahezu 32 Milliarden Euro – der höchste Fehlbetrag ihrer Geschichte – bei einer Gesamtverschuldung von annähernd 200 Milliarden. Als Hauptursache benennt der Kommunale Finanzreport 2026 ausdrücklich die „anhaltend starke Dynamik auf der Ausgabenseite – insbesondere bei den Sozial- und Personalausgaben“. Eine Studie desselben Instituts, das die Vollzeitpotenziale berechnet hat, kommt für die Personalentwicklung der letzten zehn Jahre zu einem Zuwachs von 24 Prozent bei den Kommunen und beziffert das rechnerische Einsparpotenzial bei einer Entwicklung wie in Sachsen-Anhalt auf rund 60.000 Vollzeitäquivalente.

Man muss diese Zahlen nicht teilen, um die Konsequenz zu sehen: Eine Stellenplanausweitung ist die schnellste Antwort, aber selten die tragfähigste. Sie bindet Mittel dauerhaft, während die Ursache – ein Prozess, eine Struktur, eine Zuständigkeit – unverändert bleibt.

Übergänge denken statt Endzustände beschließen

Uns liegt an einem Punkt besonders: Nicht jede Entlastungsidee wirkt ab morgen. Prozessumstellungen, Automatisierung, Fachverfahrenswechsel, neue Aufgabenzuschnitte, Qualifizierung – all das braucht Zeit, und in der Zwischenzeit muss die Arbeit trotzdem erledigt werden.

Deshalb halten wir Übergangslösungen für legitim und oft für die ehrlichste Empfehlung: einen Personalkörper, der den Ist-Stand und die nächsten zwei bis drei Jahre trägt, verbunden mit einem verbindlich terminierten Zeitpunkt der Neubewertung. Nicht als Absichtserklärung, sondern als Beschluss – mit definierten Kennzahlen, benannten Verantwortlichkeiten und der Festlegung, welche Prozessschritte bis dahin umgesetzt sein sollen. Befristete Aufstockungen, kw-Vermerke und Fortschreibungsklauseln sind dafür die passenden Instrumente.

Was wir nicht empfehlen, ist die Alternative, die in der Praxis am häufigsten gewählt wird: unbefristet aufstocken und die Frage vertagen.

Fünf Fragen, bevor eine Stelle in den Plan geht

1. Ist geklärt, welche Aufgaben künftig überhaupt wahrgenommen werden sollen – und in welcher Leistungsbreite? (Zweckkritik vor allem anderen.)
2. Sind die Prozesse in diesem Bereich analysiert und optimiert, bevor der Aufwand gemessen wurde?
3. Ist die Belastung dort tatsächlich eine Frage der Kopfzahl – oder von Struktur, Führungsspanne, Qualifikation, Arbeitsmitteln und Entscheidungswegen?
4. Sind die vorhandenen Stellenanteile und Aufstockungswünsche überhaupt erfasst, bevor neue Stellen geschaffen werden?
5. Steht fest, wann und woran das Ergebnis überprüft wird – und ist die Bemessung so dokumentiert, dass die Verwaltung sie selbst fortschreiben kann?

Wer diese fünf Fragen beantworten kann, hat keine einfachere Antwort auf die Personalfrage. Aber eine, die trägt – auch in drei Jahren noch.

Wir begleiten Kommunen und öffentliche Arbeitgeber bei Organisationsuntersuchungen, Personalbedarfsbemessungen und Stellenbewertungen – analytisch, mit Vergleichswerten und eigenen Benchmarkdaten, und immer mit Blick auf die Kontextfaktoren, die über die Tragfähigkeit eines Ergebnisses entscheiden. Wenn Sie vor einer solchen Fragestellung stehen, sprechen Sie uns gern an.

Verwendete Quellen

• dbb beamtenbund und tarifunion (2026): Personalmangel im öffentlichen Dienst erreicht neuen Höchststand, 27.08.2026. Eigenerhebung bei den Mitgliedsgewerkschaften, keine amtliche Statistik. https://www.dbb.de/artikel/personalmangel-im-oeffentlichen-dienst-erreicht-neuen-hoechststand.html
• Kauder, Björn (2026): Öffentlicher Dienst: Potenziale durch mehr Vollzeit. IW-Kurzbericht Nr. 58, 01.09.2026, DOI 10.67087/19.21510. https://www.iwkoeln.de/studien/bjoern-kauder-oeffentlicher-dienst-potenziale-durch-mehr-vollzeit.html
• Statistisches Bundesamt (2026): Pressemitteilung Nr. 314 vom 04.09.2026, Erstergebnisse Mikrozensus 2025. https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/09/PD26_314_13.html
• DGB (2025): Personalreport Öffentlicher Dienst 2025, Sonderauswertung DGB-Index Gute Arbeit, n = 6.985, davon 2.281 im öffentlichen Dienst. https://www.dgb.de/fileadmin/download_center/Studien/DGB_Personalreport_2025_Web.pdf
• Statistisches Bundesamt (2026): Pressemitteilung Nr. N007 vom 30.01.2026, Endergebnisse Mikrozensus 2024. https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/01/PD26_N007_13.html
• Statistisches Bundesamt, GENESIS-Tabelle 74111-0002, Stichtag 30.06.2024, zitiert nach DGB-Personalreport Öffentlicher Dienst 2025.
• BiB – Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2026): Kita-Ausbau fördert partnerschaftlichere Aufteilung von Erwerbsarbeit in Familien, 15.07.2026; DIW Berlin: Kita-Ökonomik – eine Perspektive für Deutschland. Die Wirkungsrichtung ist belegt, Effektstärken wurden nicht verifiziert.
• § 8 TzBfG, insbesondere Abs. 5 Satz 4; § 106 GewO; § 6 Abs. 5 TVöD. Volltexte: https://www.gesetze-im-internet.de/tzbfg/__8.html und https://www.tv-oed.de/tvoed_paragraf_6
• § 9a TzBfG (Brückenteilzeit: ein bis fünf Jahre, mehr als 45 Beschäftigte); § 11 Abs. 1 Satz 2 TVöD. Beide Instrumente sind antragsgebunden. https://www.gesetze-im-internet.de/tzbfg/__9a.html
• § 91 Abs. 1 und Abs. 3 Satz 1 BBG sowie § 92 Abs. 1 Satz 2 BBG. https://www.gesetze-im-internet.de/bbg_2009/__91.html
• § 9 TzBfG (Fassung ab 01.01.2019, Beweislast beim Arbeitgeber; Satz 2 zur Organisationsentscheidung) und § 7 Abs. 3 TzBfG (Antwortpflicht binnen eines Monats, eingefügt durch Art. 7 des Gesetzes vom 20.07.2022, BGBl. I S. 1174). https://www.gesetze-im-internet.de/tzbfg/__9.html
• § 307 BGB; BAG, Urteil vom 15.12.2011 – 7 AZR 394/10, ferner 7 AZR 828/13 und 7 AZR 520/16.
• § 7 Abs. 1 TzBfG; KGSt-Bericht 3/2026: Topsharing. Führen im Tandem als Innovationsbooster. https://www.kgst.de/organisationsmanagement
• Bertelsmann Stiftung / Ländermonitoring Frühkindliche Bildungssysteme, Pressemitteilung vom 04.12.2024, Basis über 20.000 befragte Kita-Mitarbeitende. https://www.laendermonitor.de/de/presse/
• WIdO / AOK (2025): Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2024, in: Fehlzeiten-Report 2025, DOI 10.1007/978-3-662-71885-8_24. Die drei Erklärungsfaktoren sind wörtliche Aussagen des WIdO einschließlich des eigenen Repräsentativitätsvorbehalts.
• Gallup (2026): Engagement Index Deutschland 2025, Bericht März 2026. https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx
• Jacobsen, C. B. / Hansen, A.-K. L. / Pedersen, L. D. (2023): Not too narrow, not too broad. Public Administration Review, DOI 10.1111/puar.13566.
• BMI / BVA (Hrsg.): Organisationshandbuch – Leitfaden zur Personalbedarfsermittlung, Stand 25.08.2021. https://www.orghandbuch.de/SharedDocs/downloads/Webs/OHB/DE/2_4_3_Leitfaden_PBE.pdf
• BMI / BVA (Hrsg.): Organisationshandbuch, Abschnitt 2.2.10 Aufgabenkritik, Stand 27.01.2025. https://www.orghandbuch.de/Webs/OHB/DE/Organisationshandbuch/3_Aufgabenkritik/aufgabenkritik-node.html
• Rechnungshöfe des Bundes und der Länder (2024): Leitsätze für die Personalbedarfsermittlung, Stand 03.06.2024. https://rechnungshof.rlp.de/fileadmin/rechnungshof/Rechnungshoefe_Bund_und_Laender_sowie_EURORAI/2024_Leitsaetze_fuer_die_Personalbedarfsermittlung.pdf
• KGSt (2024): Das KGSt-Modell der prozessorientierten Stellenbemessung – analytische Stellenbemessung auf Basis von Prozessregistern und Prozessmodellen. https://www.kgst.de/stellenbemessung
• Bertelsmann Stiftung (2026): Kommunaler Finanzreport 2026, 19.06.2026. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/kommunaler-finanzreport-2026
• Beznoska, Martin (2025): Effizienz der öffentlichen Beschäftigung von Ländern und Kommunen. IW-Trends Nr. 3/2025. https://www.iwkoeln.de/studien/martin-beznoska-effizienz-der-oeffentlichen-beschaeftigung-von-laendern-und-kommunen.html