Der Motivations-Fallstrick der Aufgabendelegation: Warum Führungskräfte die Leistungsfähigsten schleichend überlasten

Stellen Sie sich vor: In Ihrer Dienststelle trudelt kurzfristig ein ungeplantes, aber dringendes Sonderprojekt ein. Der Zeitdruck ist hoch, die Kapazitäten sind knapp. An wen delegieren Sie diese Aufgabe?

Wenn Sie wie die meisten Führungskräfte handeln, greifen Sie instinktiv zu der Person, die Ihre Arbeit liebt, hoch engagiert ist und selten Nein sagt. Das fühlt sich im Führungsalltag nach einer klugen, reibungsarmen Entscheidung an – birgt jedoch systematische Gefahren für Organisation und Personal.

Eine aktuelle Studie von Bae und Woolley (2026) im renommierten Fachjournal Organization Science deckt einen psychologischen Mechanismus bei der Aufgabenverteilung auf, den Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung dringend reflektieren sollten.

Die Falle der „Motiv-Vereinfachung“ (Motive Oversimplification)

Die Forscherinnen untersuchten in mehreren Versuchsreihen mit über 4.300 Führungskräften und Beschäftigten, wie Aufgaben im Arbeitsalltag zugeteilt werden. Das Ergebnis ist eindeutig: Führungskräfte neigen systematisch dazu, zusätzliche Arbeit bevorzugt denjenigen Beschäftigten zuzuweisen, die sie als intrinsisch hoch motiviert wahrnehmen – unabhängig von deren tatsächlicher Auslastung oder Fachexpertise.

Der dahinterstehende Denkfehler wird als Motiv-Vereinfachung (motive oversimplification) bezeichnet:

Führungskräfte schließen von der Freude an der Kernaufgabe fälschlicherweise darauf, dass die Person auch an sachfremden oder administrativen Zusatzaufgaben Freude haben wird – und dass diese Freude vor Burnout schützt.

Die Studie belegt jedoch das genaue Gegenteil:

• Kein Schutz vor Überlastung: Intrinsisch motivierte Beschäftigte empfinden sachfremde Zusatzaufgaben nicht als bereichernd, sondern genauso belastend wie weniger motivierte Kolleginnen und Kollegen.
• Massiver Zufriedenheitsabfall: Während Führungskräfte schätzten, dass die Extra-Arbeit die Arbeitszufriedenheit der Betroffenen kaum beeinträchtige, gaben intrinsisch motivierte Beschäftigte einen fünfmal höheren Abfall ihrer Arbeitszufriedenheit an als von ihren Vorgesetzten vermutet.
• Fehlende Boni und Leistungsverluste: Weil engagierte Mitarbeitende mit Sonderaufgaben überhäuft wurden, sank ihre Performance bei den eigentlichen Kernaufgaben – was in Experimenten dazu führte, dass sie signifikant seltener Leistungsprämien erhielten.

Warum das Paradoxon die öffentliche Verwaltung besonders trifft

Im öffentlichen Dienst treffen zwei strukturelle Faktoren aufeinander, die diesen Effekt verstärken:

1. Ressourcenknappheit und Unplanbarkeit: Neue gesetzliche Vorgaben, Ad-hoc-Anfragen aus der Politik oder plötzliche Projektanforderungen treffen auf personell eng bemessene Ämter. Unter hohem Handlungsdruck suchen Führungskräfte nach dem „Weg des geringsten Widerstands“ (shortcut decision-making).
2. Kultur der Hilfsbereitschaft: Beschäftigte im öffentlichen Sektor zeichnen sich häufig durch eine hohe gemeinwohlorientierte Motivation (Public Service Motivation) aus. Wer Sinn in seiner Arbeit sieht, neigt dazu, Überlastung lange zu kaschieren.

Die schleichenden „Second-Order-Effects“

Wird das Engagement der Leistungsträger dauerhaft mit Mehrarbeit belohnt, setzen kaskadierende negative Effekte ein:

• Stille Demotivation (Quiet Quitting): Beschäftigte lernen rational, dass sichtbare Begeisterung zu Mehrarbeit führt. Sie reduzieren ihr Engagement gezielt, um sich vor Überlastung zu schützen.
• Resignations- und Burnout-Risiko: Die wertvollsten Fach- und Führungskräfte brennen leise aus oder verlassen die Dienststelle.
• Ungleichgewicht im Team: Während die Engagierten überlastet werden und unter ihren Möglichkeiten bleiben, verbleiben zurückhaltende Teammitglieder in der Komfortzone.

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte: So steuern Sie gegen

Um die Falle der unbewussten Fehlallokation zu vermeiden, braucht es transparente Führungsroutinen:

1. Aufgaben im Paket betrachten (Sammelentscheidung statt Einzelvergabe): Verteilen Sie Sonderaufgaben nicht isoliert aus dem Bauch heraus. Wenn Führungskräfte mehrere Aufgaben gesammelt und gleichzeitig auf das Team aufteilen, sehen sie die Gesamtbelastung plastischer vor sich und entscheiden nachweislich gerechter.
2. Kapazität vor Begeisterung prüfen: Verwechseln Sie Motivation nicht mit Verfügbarkeit. Vor jeder Aufgabenübergabe sollte die Frage stehen: „Wer hat aktuell die zeitlichen und fachlichen Kapazitäten?“ statt „Wer macht es am unkompliziertesten?“ Dazu sollten Sie regelmäßig den Überblick über die Kapazitäten Ihrer Mitarbeiter haben (Kennzahlen für die Stellenbemessung ist das Stichwort!)
3. Transparente Aufgaben-Dashboards nutzen: Führen Sie ein einfaches, sichtbares Aufgabenboard (z. B. via MS Planner, Nextcloud oder Kanban-Boards) ein. Wenn für alle sichtbar ist, wer wie viele Sonderprojekte steuert, werden Überlastungseffekte frühzeitig aufgedeckt.
4. Schutzräume für Kernaufgaben schaffen: Schützen Sie Ihre intrinsisch motivierten Leistungsträger aktiv vor der eigenen Hilfsbereitschaft. Bieten Sie ihnen bei neuen Anfragen explizit die Möglichkeit, Prioritäten neu zu verhandeln oder Altprojekte abzugeben (Entlastungsgespräch).

Fazit

Freude an der Arbeit ist eine der wertvollsten Ressourcen in der öffentlichen Verwaltung. Wer Führung als nachhaltiges Ressourcenmanagement versteht, darf intrinsische Motivation nicht als Freifahrtschein für Sonderaufgaben missbrauchen. Schützen Sie Ihre engagiertesten Kräfte – durch faire Verteilung, klare Kapazitätsprüfungen und echte Entlastung.

Literaturquelle:

• Bae, K., & Woolley, A. W. (2026). Managers allocate additional tasks to intrinsically motivated employees: Exploring mechanisms, consequences, and solutions. Organization Science, 37(3), 1145–1164. https://doi.org/10.1287/orsc.2023.18332