Wenn Veränderungen in Organisationen ins Stocken geraten, fehlerhafte Entscheidungen getroffen werden oder Silodenken den Dienstalltag lähmt, richtet sich der Blick der Führung oft schnell auf die betroffenen Personen: Fehlt es an Motivation? Benötigen die Mitarbeitenden eine Schulung im Changemanagement? Oder fehlt das richtige Mindset?
Ein Artikel im Handelsblatt widmet sich unter dem Titel „Führungskräfte: Verhältnisse schaffen Verhalten, nicht umgekehrt“ einem der zentralen Leitsätze der modernen Organisationssoziologie und Systemtheorie. Für Führungskräfte und Fachleute in der öffentlichen Verwaltung enthält diese Erkenntnis einen fundamentalen Paradigmenwechsel: Menschliches Verhalten in Organisationen ist selten das Problem, sondern meist die logische Anpassung an bestehende Rahmenbedingungen und Strukturen.
Der systemische Blick: Warum Appelle an das Verhalten scheitern
Wer versucht, Verhalten direkt zu verändern – durch Appelle, Anreizsysteme oder reine Mitarbeiterschulungen –, betreibt in den meisten Fällen reine Symptombekämpfung. Menschen handeln in Organisationen rational bezogen auf die Spielregeln, Anreize und Erwartungen, die sie vorfinden.
Wenn in einer Behörde beispielsweise träge Entscheidungen fallen, Abteilungsdenken dominiert oder Innovationen abgeblockt werden, liegt das selten an trägen Mitarbeitenden. Es liegt an den etablierten Verhältnissen:
- Unklare Entscheidungsbefugnisse: Wenn jede Entscheidung über drei Hierarchieebenen abgesichert werden muss, ist vorsichtiges Zögern ein absolut rationales Schutzverhalten.
- Fehlende Fehlertoleranz: Wenn Risiken bestraft, erfolgreiche Neuerungen aber nicht belohnt werden, belohnt die Struktur Dienst nach Vorschrift.
- Silo-Strukturen: Wenn Budgets und Zielvereinbarungen starr auf einzelne Ämter zugeschnitten sind, entsteht ganz automatisch Konkurrenz statt behördenweiter Kooperation.
Wissenschaftlicher Hintergrund & Primärliteratur
Das Prinzip „Verhältnisse schaffen Verhalten“ greift tief auf die soziologische Systemtheorie und die moderne Organisationssoziologie zurück.
- Niklas Luhmann – Soziologische Aufklärung & Organisationstheorie: Luhmann beschreibt Organisationen als Systeme, die aus Entscheidungen bestehen. Menschen passen ihr Verhalten an die Erwartungshaltungen, Stellenbeschreibungen und formalen Programme der Organisation an. Das Handeln des Einzelnen ist eine Funktion des Systems, nicht primär seiner individuellen Persönlichkeit.
- Primärliteratur: Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen.
- Stefan Kühl – Brauchbare Illegalität & Organisationsanalyse: Der Bielefelder Organisationssoziologe Stefan Kühl zeigt auf, wie formale Strukturen, Kennzahlen und Hierarchien ungewollte Nebenfolgen produzieren. Oft müssen Mitarbeitende sogar formale Regeln unterlaufen („brauchbare Illegalität“), um die Funktionsfähigkeit der Organisation überhaupt aufrechtzuerhalten, weil die formalen Verhältnisse praxisfremd sind.
- Primärliteratur: Kühl, Stefan (2020): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Springer VS, Wiesbaden.
- Judith Muster – Systemische Organisationsberatung: Die Organisationssoziologin Judith Muster betont prägnant, dass wer Fehler oder Scheitern nur bei Einzelpersonen sucht, die strukturelle Dynamik von Organisationen übersieht. Um das Handeln von Teams zu verändern, müssen Entscheider an den Stellschrauben der Organisation arbeiten: Formalia, Dienstwege, Aufgabenverteilung und Ressourcen.
Was bedeutet das konkret für Führungskräfte in Kommunen und Behörden?
Für die öffentliche Verwaltung – ein System, das durch eine besonders hohe Dichte an formalen Regeln, Gesetzen und Hierarchien geprägt ist – ergeben sich daraus klare Handlungsprinzipien:
- Arbeiten AN der Organisation statt AM Menschen: Statt bei Leistungsproblemen sofort nach Personalschulungen oder Motivationstrainings zu rufen, sollten Führungskräfte fragen: Welche Anreize oder Hürden in unseren Abläufen führen dazu, dass sich Mitarbeitende genau so verhalten?
- Formale Spielregeln prüfen: Welche Dienstvorschriften, Zeichnungsvorbehalte und Berichtspflichten sind historisch gewachsen, verlangsamen aber heute die Arbeit? Entbürokratisierung beginnt bei der kritischen Überprüfung interner Verhältnisse.
- Rahmenbedingungen für Handlungsspielräume schaffen: Veränderung und Agilität entstehen nicht durch Vorlesungen über „agiles Mindset“, sondern indem Führungskräfte konkrete Entscheidungsbefugnisse nach unten verlagern und den strukturellen Rahmen für eigenverantwortliches Handeln absichern.
Fazit
Führung in der öffentlichen Verwaltung bedeutet vor allem: Kontextgestaltung. Wer Ergebnisse und Verhalten verändern will, muss die Verhältnisse verändern, unter denen gearbeitet wird.
Literatur und Quellen:
- Handelsblatt-Artikel: „Führungskräfte: Verhältnisse schaffen Verhalten, nicht umgekehrt“ (Link zum Handelsblatt – Hinweis: Artikel liegt hinter einer Paywall).
- Kühl, S. (2020): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer VS.
- Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.
