Teams in der öffentlichen Verwaltung stehen unter wachsendem Druck: Fachkräftemangel, Digitalisierung, steigende Erwartungen von Bürgerinnen und Bürgern und ein hohes Maß an Regelgebundenheit. Ob ein Team unter diesen Bedingungen leistungsfähig bleibt, hängt weniger von Einzeltalenten ab als von einem oft unterschätzten Faktor: der psychologischen Sicherheit.
Was psychologische Sicherheit bedeutet
Psychologische Sicherheit beschreibt die geteilte Überzeugung in einem Team, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, ohne dafür beschämt, ausgegrenzt oder sanktioniert zu werden (Edmondson, 1999). Konkret heißt das: Mitarbeitende trauen sich, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken zu äußern und unbequeme Ideen einzubringen. Der Gedanke ist nicht neu – bereits Schein und Bennis (1965) sahen psychologische Sicherheit als Voraussetzung für organisationalen Wandel, und Kahn (1990) beschrieb sie als eine Grundbedingung dafür, dass Menschen sich überhaupt mit ihrer Arbeit identifizieren.
Wichtig ist eine verbreitete Fehldeutung auszuräumen: Psychologische Sicherheit ist nicht Harmoniestreben oder das Fehlen von Anforderungen. Sie ist die Grundlage dafür, dass anspruchsvolle Ziele und offene Auseinandersetzung überhaupt zusammenpassen.
Warum das für die Verwaltung besonders zählt
In stark hierarchischen und regelorientierten Organisationen ist die Hürde, Fehler oder Zweifel offen anzusprechen, tendenziell höher. Genau hier liegt jedoch der Hebel für Qualität und Lernen. Edmondson (1999) zeigte einen zunächst paradoxen Befund: Erfolgreiche Teams berichteten mehr Fehler – nicht, weil sie schlechter arbeiteten, sondern weil sie Fehler offen ansprachen und daraus lernten. Die groß angelegte Studie von Google zu erfolgreichen Teams (Projekt Aristoteles) identifizierte psychologische Sicherheit als den wichtigsten von fünf Erfolgsfaktoren (Duhigg, 2016). Und die Metaanalyse von Frazier et al. (2017) belegt, dass die Beziehung zur Führungskraft der zentrale Einflussfaktor dafür ist, ob ein Team sich sicher fühlt.
Für die Verwaltung bedeutet das: Psychologische Sicherheit ist kein „weicher“ Wohlfühlfaktor, sondern eine Voraussetzung für Fehlervermeidung, rechtssichere Entscheidungen, gelingende Veränderungsprozesse und die Bindung von Fachkräften.
Was Führungskräfte konkret tun können
Führungskräfte prägen das Klima im Team stärker als jede Leitlinie. Drei Ansatzpunkte haben sich als besonders wirksam erwiesen:
Als Vorbild vorangehen. Wer als Führungskraft eigene Fehler und Wissenslücken offen benennt, signalisiert, dass Offenheit erwünscht und ungefährlich ist. Das senkt die Schwelle für alle anderen.
Einen verlässlichen Rahmen setzen. Sicherheit entsteht nicht durch Beliebigkeit, sondern durch Klarheit: nachvollziehbare Leistungserwartungen, transparente Regeln und faire, konsistente Reaktionen. Clark (2020) beschreibt Entwicklung in Stufen – von der Zugehörigkeit über die Lernsicherheit bis dahin, dass Beschäftigte den Status quo respektvoll infrage stellen dürfen.
Balance halten. Mehr Sicherheit ist nicht automatisch besser. Pearsall und Ellis (2011) weisen darauf hin, dass ein Übermaß an Sicherheit ohne Verantwortlichkeit auch nachlässiges oder unethisches Verhalten begünstigen kann. Ziel ist die Verbindung von Offenheit und Verbindlichkeit – ein anspruchsvolles, lernorientiertes Klima.
Fazit
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht verordnen, aber gezielt entwickeln. Für Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung ist sie ein konkreter Ansatzpunkt der Teamentwicklung: Wer Offenheit vorlebt, einen verlässlichen Rahmen schafft und Sicherheit mit Verantwortung verbindet, legt die Grundlage für lernende, resiliente und leistungsfähige Teams.
Literatur
Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety: Defining the path to inclusion and innovation. Berrett-Koehler.
Duhigg, C. (2016, 25. Februar). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
Pearsall, M. J., & Ellis, A. P. J. (2011). Thick as thieves: The effects of ethical orientation and psychological safety on unethical team behavior. Journal of Applied Psychology, 96(2), 401–411.
Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. Wiley.
