“ Das haben wir schon immer so gemacht!“ Warum Defensivität am Arbeitsplatz meist ein Organisations- und kein personelles Problem ist

Ob im Hauptamt, bei der Digitalisierung von Beihilfeprozessen oder in der Bauamtsleitung: Manchmal genügt ein kleiner Impuls zur Prozessoptimierung, und im Raum entsteht spürbare Anspannung. Aus gut gemeinten Anregungen werden Angriffe gelesen, sachliche Kritik wird persönlich genommen, und statt nach Lösungen zu suchen, ziehen sich Beteiligte in die inneren Schützengräben zurück.

Der berühmte, scherzhafte Klassiker der Verwaltungsroutine – „Das haben wir schon immer so gemacht!“ – ist bei genauerem Hinsehen selten ein Zeichen von reiner Faulheit oder Bequemlichkeit. Er ist der lauteste Ausdruck einer defensiven Abwehrhaltung.

Doch wer dieses Abwehrverhalten einzelner Beschäftigter oder Teams lediglich als fehlende Veränderungsbereitschaft abtut, greift zu kurz. In der Organisationssoziologie und -psychologie zeigt sich: Defensive Reaktionen und der Griff nach alten Gewohnheiten sind rational gesteuerte Schutzmechanismen in einem komplexen institutionellen Gefüge.

Warum Kritik als Bedrohung des Selbstwerts wahrgenommen wird

In der Fachliteratur zu Konfliktmanagement und Führung wird Defensivität als Abwehrreaktion auf wahrgenommene Bedrohungen beschrieben. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Kompetenz, ihr Status oder die Güte ihrer bisherigen Arbeit infrage gestellt werden, schaltet das System auf Selbstschutz.

Im öffentlich-rechtlichen Kontext wird dieser Mechanismus durch spezifische Rahmenbedingungen verstärkt:

• Hohe Transparenz bei starkem Kontrolldruck: Fachverfahren, Rechnungsprüfungsämter, Audits und externe Beratungen erzeugen bei Beschäftigten häufig das Gefühl, permanent unter Beobachtung zu stehen.
• Historisch gewachsene Hierarchien und Fehlerkultur: Wer jahrelang gelernt hat, dass Abweichungen vom gewohnten Dienstweg rasch sanktioniert werden, entwickelt feine Antennen für vermeintliche Gesichtsverluste. Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ bedeutet in dieser Logik schlicht: „Mit dieser Methode waren wir bisher rechtssicher und vor Regress oder Rügen geschützt.“
• Strukturelles Dilemma der Verantwortung: Häufig wird von Beschäftigten mehr Eigeninitiative gefordert, während die formalen Zeichnungsvorbehalte und Zuständigkeitsgrenzen eng bleiben. Fällt dann Kritik an einem Arbeitsergebnis an, trifft dies auf ein ohnehin sensibles Spannungsfeld.

Was die wissenschaftliche Primärliteratur zeigt

Dass defensive Verhaltensmuster und die Abwehr von Veränderung primär im System begründet liegen, ist in der Wissenschaft fundiert belegt:

1. Die Abwehr von Selbstwert-Bedrohungen und fehlende psychologische Sicherheit

Fehlt es in einem Team an psychologischer Sicherheit, empfinden Mitarbeitende sachliche Kritik an Arbeitsergebnissen oder Prozessen rasch als Bedrohung ihres Status. Das Ergebnis sind reflexive Abwehrreaktionen und das Vertuschen von Unsicherheiten.

2. „Organizational Defensive Routines“

Der Organisationspsychologe Chris Argyris beschreibt defensive Routinen als gewohnheitsmäßige Handlungs- und Kommunikationsmuster. Diese werden von Beschäftigten und Führungskräften gezielt eingesetzt, um Bedrohungen, Blamagen oder Gesichtsverluste im Arbeitsalltag abzuwehren – oft um den Preis, dass das eigentliche Problem unangetastet bleibt.

3. Systemische Sicht: Verhalten folgt Systemerwartungen und unklaren Rollen

Nach Niklas Luhmann orientiert sich das Verhalten in Organisationen an den formalen Programmen und Erwartungsstrukturen. Wenn Risiken im System höher gewichtet werden als der Nutzen von Innovationen, reagieren Beschäftigte völlig rational mit Abwehr. Stefan Kühl betont ergänzend, dass defensive Ausweichmechanismen überall dort blühen, wo formale Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte unscharf definiert sind.

Konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in der Verwaltung

Wie können Führungskräfte mit Defensivität umgehen, ohne die Fronten weiter zu verhärten? Der Schlüssel liegt im Übergang von der individuellen Verurteilung zur strukturellen Entlastung:

1. Den Schutzbedarf hinter dem Schutzwall erkennen: Wenn Sätze fallen wie „Das haben wir schon immer so gemacht“, lohnt sich die Frage: Welches Risiko möchte die Person damit gerade abwenden? Geht es um Angst vor Kontrollverlust, Sorge vor Überlastung oder Unklarheit über die neue Rolle?
2. Sache und Person strikt trennen: In Feedback- und Veränderungsprozessen muss unmissverständlich deutlich werden, dass ein Prozess oder ein Ablauf optimiert wird – nicht jedoch der persönliche Wert oder die bisherige Lebensleistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
3. Echte psychologische Sicherheit verankern: Defensivität nimmt ab, wenn Fehlerkultur im Alltag gelebt wird. Führungskräfte, die eigene Unsicherheiten offen ansprechen und konstruktive Hinweise belohnen, nehmen dem Abwehrreflex den Nährboden.
4. Formale Rahmenbedingungen klären: Unklare Zuständigkeiten erzeugen Revierverhalten. Wenn Aufgabenprofile, Bewertungsmaßstäbe und Entscheidungsbefugnisse transparent und nachvollziehbar geregelt sind, schwindet das Bedürfnis, sich permanent rechtfertigen oder abgrenzen zu müssen.

Leitfragen für die Teamanalyse

Um festzustellen, ob und an welchen Stellen in Ihrem Team oder Referat defensive Routinen greifen, können Führungskräfte die folgenden Fragen zur Standortbestimmung nutzen:

1. Symptomanalyse:
   • Wie oft fällt in Diskussionen argumentativ der Rückzug auf bestehende Regeln oder historische Abläufe („Das haben wir schon immer so gemacht“)?
   • Werden Abweichungen oder Bedenken in Besprechungen offen geäußert oder erfahren Sie erst im Nachgang über Flurgespräche davon?
2. Fehler- und Sicherheitskultur:
   • Werden aufgetretene Fehler primär als Anlass zur Prozessverbesserung oder zur Klärung der Schuldfrage genutzt?
   • Fühlen sich Beschäftigte abgesichert, wenn sie im Rahmen von Ermessensentscheidungen neue Wege ausprobieren?
3. Rollen- und Strukturklarheit:
   • Sind die Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Schnittstellen im Team transparent geregelt oder führen Unklarheiten zu defensivem Revierverhalten?
   • Passen die formalen Vorgaben (z. B. Zeichnungsvorbehalte) zu den von den Mitarbeitenden erwarteten Arbeitsergebnissen?

Fazit

Defensivität am Arbeitsplatz ist kein persönliches Defizit, sondern ein Frühwarnsignal für Ungleichgewichte im System. Wer als Führungskraft die dahinterliegenden Unsicherheiten und strukturellen Rahmenbedingungen ernst nimmt, verwandelt blockierende Abwehrhaltungen in konstruktive Weiterentwicklung.

Literaturquellen:

• Argyris, C. (1990): Overcoming Organizational Defensiveness: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon.
• Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Kühl, S. (2020): Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer VS.
• Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.